健康报 “国考”优等生的医院管理之道

“国考”优等生的医院管理之道

文章来源：健康报    2020年11月5日

不久前，国家卫生健康委发布了《关于2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析有关情况的通报》。在2018年度对2398家三级公立医院进行的绩效考核中，浙江大学医学院附属邵逸夫医院（以下简称邵逸夫医院）成绩位列第11位，属于排名前1%的A++序列，并在国家监测的26个指标中取得了半数指标的满分。不仅如此，在属于A++的全部12家医院中，邵逸夫医院还是最年轻的。近日，邵逸夫医院管理团队集体亮相由健康报社主办、辉瑞公司公益支持的医院管理系列直播上，讲述了这所“年轻有为”医院背后的故事，也透露了“国考”优等生的医院管理之道。

展示现代化医院的“重要窗口”

邵逸夫医院院长蔡秀军介绍，邵逸夫医院的捐资者邵逸夫先生有一个“医疗梦”，希望能缔造一家前所未有的以西方医院管理理念与运营模式为基础的具有国内示范水平的现代化、国际化的医院。

经过26年的发展，邵逸夫先生的“医疗梦”一步一步走进了现实。2006年，邵逸夫医院成为国内首家通过JCI评审的医院；目前拥有两个国家区域医疗中心，3个国家临床重点专科和1个国家临床教学培训示范中心；全国人文爱心医院、全国唯一一家梅奥医学中心（MAYO CLINIC）医疗联盟成员……这一切的背后，是邵逸夫医院深谙医疗卫生事业发展规律的努力和坚持，也是医院管理有道的集中体现。

邵逸夫医院积蓄26年的智慧，凝结在通过“六个化”（国际化、精细化、智慧化、人性化、微创化和产业化）推动医院发展的经验中。

何为国际化？邵逸夫医院用实践表明，国际化绝不仅仅是有几位外国患者、聘几名外国医生、开几场国际会议，其背后还有更深层次的内涵。医院以一连串做法，为一家知名医院的国际化道路提供了范式。除了在国内最早通过JCI认证外，医院的呼吸治疗培训中心、生殖中心、腹腔镜肝切除中心等也通过了国际认证，2019年更是成为全亚洲第一家磁性医院。据了解，磁性医院认证项目是一项专门针对护理队伍建设相关情况进行的认证项目，目前在美国也仅有7%的医院获得磁性认证。另外，医院还不断拓展高层次、多元化的全球合作伙伴，与包括美国梅奥医学中心、美国罗马琳达大学医学中心、英国皇家外科学院在内的顶级医疗机构和美国斯坦福大学、美国西北大学等著名高校都保持着密切合作。尤其值得关注的是，国际化人才培养是衡量一家医院国际化水平高低的重要标尺。邵逸夫医院不仅有国际化人才培养专项，还与美国罗马琳达大学深度合作，既培养医生的科研能力，还赋能管理者的领导力。截至目前，医院共派遣2863人次出国进修，接待3551名海外专家来访，同时作为全球认可的海外医学生及住院医师轮转基地，年均接收海外进修生50人次。目前，医院已完成浙江省两会、涉外医疗保障及国际大型会议保障任务30余项，包括G20峰会、B20峰会、世界互联网大会、世界浙商大会、世界地理信息大会、金砖会议等。

精细化，这是邵逸夫医院能在此次“国考”中取得优异成绩的一大关键因素。“国考”对我国公立医院发展起着重要作用。通过考核，很多医院关注到精细化和效益。如何进行精细化管理，邵逸夫医院有自己的秘诀。首先，健全包括医院管理制度等在内的制度体系，邵逸夫医院是国内制订医院章程的先行者之一；其次，创新打造与国际接轨的“邵医模式”，如Attending负责制、入院准备中心床位统一管理、26年病房不加床等；第三，以问题为导向开展持续质量改进项目，缩短平均住院日到5.71天，同时全面实施RBRVS绩效考核，以工作量为导向，以成本消耗和结余效益为原则，反映人力成本价值，使医院劳务性收入增长比例从23.2%提升至25.5%。

想实现精细化管理、提高效率，必须要实现智慧化。早在2014年，邵逸夫医院就启动未来医院建设，逐渐由信息化、互联化迈向智慧化。医院在国内最先创建了以实体医院为背景的互联网医院，并在抗击新冠肺炎疫情期间率先利用互联网技术开通线上咨询专线。

邵逸夫医院还错位发展，引领微创学科。邵逸夫医院是国内唯一的微创医学博士学位授予点，也是国家区域医疗中心的牵头单位，获得了第二届全国创新争先奖、国家技术发明奖二等奖、国家科技进步奖二等奖等。

邵逸夫医院的发展中，还有一个不得不提的“锦囊”，人性化。自2003年医院提出“以患者为中心、以员工为主体”的核心理念以来，医院一直致力于打造一家有温度的医院。几年下来，员工流失率从3.44%降至1.56%，并还在持续下降。

2020年注定是不平凡的一年，“国考”和“疫考”给邵逸夫医院带来新的思考。“国考”启示我们，以评促改，推动医院向高质量、内涵式、精细化发展。邵逸夫医院将不断明方向、找差距、补短板、增效益，进一步提升医院综合管理水平。

“疫考”带来的思考包括要打造“平战结合”的公共卫生应急医疗救治体系，创新“平战结合”病房建设，合理利用资源，进一步提升医院公共危机应对能力。邵逸夫医院在其五期建筑内创新打造可容纳400张床位的“平战结合”病房，采纳巧妙设计，仅在原有设计基础上稍加改动，即在每个楼层加装一扇隔离门，便达到“三区两通道”的传染病房要求。

未来，邵逸夫医院立志在卓越绩效管理模式的引领下，树立卓越绩效医疗标杆，成为展示中国特色社会主义现代化医院管理的“重要窗口”。

开拓公立医院高质量发展有效路径

一家仅有26年历史的医院如何通过治理体系的建设和完善、治理能力的提升，让每一位患者获得高质量的医疗服务？邵逸夫医院的答案是，重视技术创新、管理创新，提升医院核心竞争力；同时构建以患者为中心的高质量医疗服务体系，打造高质量发展的一流医院。

该院副院长潘宏铭表示，制度建设保障医院安全发展。在打造现代医院管理制度体系的过程中，需要先建设系列制度。邵逸夫医院有专门制订制度的标准操作规程，目前的管理制度已覆盖临床管理、患者权益、病历书写、药事管理、患者权利、行政管理、安全管理等方面。同时，医院党委下设门急诊委员会、医疗技术应用管理委员会、手术管理委员会等12个管理委员会。此外，为了落实国家卫生健康委要求的18项医疗核心制度，医院将相关培训与具体医疗活动相结合，例如每年召开两次医师大会来分析上一年度医院发生的重大并发症医疗事件，每年10月组织学习其他医院的重点法律案件，让医务人员从真实的案例中学习，增强医疗安全意识。

持续闭环管理提升医院管理水平。这些年，医院非常强调质量管理提升，为此形成了21个闭环管理项目。在新冠肺炎疫情期间，医院又在这21个闭环管理基础上，专门对病房、发热门诊等进行闭环管理，确保了院内零感染。目前，医院正在推动肿瘤患者营养指导中心的临床决策支持系统的建设，这是全国首个国家级肿瘤患者营养指导中心，该项目会识别恶性肿瘤患者是否有营养风险，做到全程管理、门诊随访。

技术创新提供高质量医疗服务。错位发展、精准微创、问题导向、交叉融合，这是邵逸夫医院提升医院核心竞争力的“指挥棒”。邵逸夫医院作为一家年轻的医院，将微创技术作为发力点突出重围。现在，腹腔镜手术占总手术量的75%以上，达芬奇机器人水平排在全国前列。蔡秀军首创了完全腹腔镜绕肝带法二步肝切除术（蔡氏ALPPS），还专门研制了腹腔镜肝切除手术器械，申请了国际专利。

团队合作解决疑难罕见疾病。邵逸夫医院不仅有院内多学科会诊（MDT）模式，还与国内100多家医院建立了形式多样的MDT。自从2017年9月7日医院与梅奥医学中心建立合作关系以来，医院每年会诊病例480例，也开展国际MDT讨论。今年，邵逸夫医院还专门推动了国际罕见病诊治中心建设。

在大数据时代，邵逸夫医院还特别擅长从等级评审、JCI认证、用药、医院管理等环节中提取、筛选、分析数据，并凝练成相应指标，据此开展持续质量改进工作，促进医疗服务水平不断提升。

培养一支“带不走的浙江队”

医院党委书记刘利民表示，在今年抗击新冠肺炎疫情中，邵逸夫医院共有191人驰援湖北及全国各地，是浙江大学附属医院中派出人数最多的一支。大家敢于担当，善于巧功，争取完胜。刘利民本人领队参加了浙江省首批对口支援湖北荆门医疗队，感触颇多。

荆门城市非常小，仅300万人口，当时的发病情况却几乎和浙江省持平，危重症患者数量甚至超过了浙江省，而且当地缺乏呼吸机，也没有用于新冠肺炎治疗的统一ICU，救治难度和压力可想而知。

考虑到援荆医疗队本身人数少，不可能整建制负责一个ICU，刘利民提出要为荆门培养一支“带不走的浙江队”，希望混合编队，授人以渔，带领当地医务人员成长。事实证明，混合编队是正确的决定，比如“双组长”的护理模式就带动了当地医院120多名护士共同进步。

如果把这场战“疫”比喻成足球赛，则在两种情况下可以赢，一是前锋特别强，所有的球都能踢进去；二是守门员特别强，所有的球都能扑下来。在抗疫中，一线医护承担了守门员的角色，当地政府和卫生健康行政部门以及疾控中心承担了前锋的角色。大家齐心协力，只用了1天时间就将一个普通病房改建成新冠肺炎ICU病房。不到3天，病房全部收满患者，荆门市的所有危重症患者全部被集中到了这里。

刚开始，医疗队压力非常大。有一次，医疗队发了草莓，大家开玩笑地说，要开水烫了吃或者用酒精消毒一下再吃。在这样的调侃中，队员们的心态反而慢慢平复下来。驰援湖北，刘利民没敢告诉自己年迈的母亲。不料刘利民的老同学却打电话告诉他的母亲：“你的儿子是个英雄，跑到了湖北一线。”从那天开始，母亲每天早上8时30分会准时打电话给刘利民，只有两句话：“你好不好？你带去的队员好不好？”得到肯定回答后，电话就挂掉了。“在非常时期，冒着被感染的风险，医务人员深入武汉、荆门，阻击了新冠肺炎疫情的蔓延，他们被称为勇士、英雄。而实际上，他们只是一群普通的医务工作者。”刘利民说。

更高效率 更优服务 更有温度

医院常务副院长黄昕介绍，邵逸夫医院的管理核心要点是“以患者为中心、以员工为主体”，二者有机结合，是医院成功的砝码。

黄昕举例道，邵逸夫医院入院准备中心在1994年开业时，成立了床位协调处，院内所有床位统一管理，使床位资源得到了最好利用。也正因为这个制度，医生要经常在各个楼层里跑，邵逸夫医院被老百姓亲切地称为“跑跑医院”。

入院准备中心成立后，各科室围绕其完成患者入院前准备，减轻了病房医护人员的工作负担，也让全院医护人员参与其中。在这个过程中，医院推行了高级专科护士，比如糖尿病专科护士、健康护士团队等，填补了医生和护士之间专业服务的空白。同时，医院还培养了医疗辅助的新角色，如呼吸治疗师、口腔卫生师、康复治疗师和营养治疗师等。

为了更高效率，邵逸夫医院领跑“互联网+医疗健康”和“最多跑一次”改革，使患者少跑路，信息多跑路。医院搭建“邵医健康云平台”，打通医生的最后一公里，探索医疗与AI结合，帮助医生进行慢病管理和诊断。在院内，通过信息化流程改造，原来平均4.5个小时的门诊就诊时间缩短到1.7个小时，患者满意度提高到95%以上。

为了更优服务，邵逸夫医院在保护患者隐私、便捷就医、医疗护理等方面下苦功夫，明确了一人一诊室、电梯间不讨论患者病情等充分保护患者隐私与安全的制度，还特意制作了爱心雨伞，打造母婴室等。不久前，医院上线了智慧药师服务平台，只要患者在医院开药，平台就可以通过微信进行个性化用药提醒，还配备了药品说明书的语音播报，使老年患者可以方便接受用药咨询和处方查询等服务。

为了更有温度，邵逸夫医院聚焦一流学科，引进一流人才，重视人才梯队建设，鼓励员工事业与发展并重，薪酬和激励并存，为员工提供福利。医院为员工设置了科研岗位、职业岗位、技术岗位等多层次的职业发展平台，全方位明确晋升通道，在院内实行专业技术职称晋升和院内职称晋升双轨制。医院还设立了邵医员工爱心互助基金、工会困难补助，关爱困难患者和员工。邵逸夫医院连续五年蝉联中国医疗机构最佳雇主。

院长书记语录

蔡秀军：公立医院在这一次抗击新冠肺炎疫情当中发挥了令人瞩目的作用。但是，我认为公立医院可以做得更好。

一是人才培养。目前存在公共卫生和医疗“两张皮”的情况，对未来的公共卫生事业发展不利。高等医学院校应探索培养既懂公共卫生又懂医疗的复合型人才，尤其是疾控工作者要懂临床，要与医务人员互相交流学习。个人建议，医院可以对医务人员进行公共卫生支持培训。

二是健康教育。现在，公立医院的职能大部分是诊断和治疗疾病，很少去注重健康教育。公立医院应当同疾控中心联合起来，兼顾急性和慢性疾病的健康知识普及。

三是“平战结合”。邵逸夫医院建造了容纳400张病床的“平战结合”病房，欢迎其他机构参考和复制。

刘利民：首先，公共卫生人员至关重要。在荆门改建ICU时，针对什么样的患者是重点收治对象，疾控人员进行了分析。他们发现，在死亡患者中，对于65岁以上群体，80%患有高血压，60%患有糖尿病，30%是血透患者，这厘清了我们的救治重点。

其次，在物资储备上，除了医院应该自备一部分，主要还应由国家统一储备，人员、空间、物资等的储备应提到管理者的议事日程上。

首席记者 姚常房