名家访谈 蔡秀军：从问题出发，打造医院管理创新文化

名家访谈 | 蔡秀军：从问题出发，打造医院管理创新文化

 BMJ医疗质量与安全前沿  2020年6月20日

2020年伊始的新型冠状病毒肺炎疫情来势之凶猛，远超预期。经过3个多月艰苦卓绝的奋战，国内疫情整体趋缓，复工复诊全面展开。如何在防疫常态化的环境下，推动各项诊疗服务恢复正常，改善医疗质量已成为医院管理者需要思考的问题。

本期我们邀请到了浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长蔡秀军教授，详细介绍了该院疫情期间创建的“全链式疫情防控创新体系”，从管理理念、技术、政策等角度探讨医院创新模式，分析了如何打造医院创新文化，以及从管理创新的角度应对医院运营挑战与转型压力。

本期采访嘉宾

蔡秀军 教授

◆ 浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长

◆ 中华医学会外科分会副主任委员

◆ 中华医学会外科分会肝脏外科学组副组长

◆ 中国医师协会外科医师分会微创外科医师委员会主任委员

◆ 国务院学科评定委员会临床学组委员

您在医院管理过程中，经常提到以“创新”为抓手，在此次抗疫期间，贵院有哪些管理创新举措？

蔡秀军教授

从0到1，从无到有

创新是我们国家与民族发展的动力，也是医院发展的动力与灵魂。我们医院提倡创新，鼓励员工去发明、使用专利，从问题出发，提出解决问题的办法。在工作、生活中遇到问题，分析问题，提出解决问题的方案，这是创新的一条路线。

应对此次新冠肺炎疫情，医院创建了“全链式新冠肺炎疫情防控创新体系”。所谓“全链式”是指：第一，从线上到线下；第二，从传染源、传播途径到易感人群；第三，从疫情早期、中期到后期。

疫情全周期，线上专业咨询

作为国内最早利用自主研发的互联网平台进行线上咨询的医院，在疫情期间，共16.8万患者完成咨询。我们通过互联网对公众进行新冠肺炎知识的普及，使其了解新冠肺炎的特点及如何预防。

开展线上心理咨询：医院共派出104个医疗专家团队，24小时在线，有效缓解疫情导致的公众心理压力。咨询人员分布世界各地，武汉近600个，海外500多个。

开发自测软件：根据流行病学史、临床表现，实现新冠肺炎自测，截至目前已有1000多万的使用量。

开设线上门诊：为不愿到医院就诊的慢性病患者提供线上门诊复诊，开具线上处方，并实施药品配送到家。同时，为了满足老百姓的需求，浙江省医保局将原先公费医疗药物由两周延长到三个月。

实现跨区域交流：疫情早期，派出189人的医疗队援助湖北武汉以及荆门，是浙江大学附属医院中人数最多的医疗队。医院利用线上平台，邵逸夫本部与湖北武汉、荆门三地进行线上交流，为合并基础疾病的危重患者进行多方专家会诊。后疫情时代，与欧美30多个国家进行线上交流。3月20日，医院与梅奥clinic 47家联盟单位进行交流，分享中国经验，获得巨大反响。 

从医院到企业，线下阻断传播

传染源：最早使用健康码，根据不同颜色的健康码分区域就诊。尽量无陪客，如果必须有陪客，则固定一人，并佩戴紫色“陪客手腕带”。 

传播途径：疫情期间，由机器人为发热门诊员工院内送餐，防止交叉感染。复工复产后，建立“网红高考食堂”，一人一座，同向就餐，保持一米以上距离。 

易感人群：做好患者以及员工防护，安心手术不减量。外科手术患者入院做肺部CT扫描，以及核酸抗体检测，同时完成陪客的核酸检测。为员工，尤其是前线员工提供药物提高抵抗力，并提供很好的防护设备支持。

积极承担社会责任：员工到辖区帮助企业复工复产，分担企业的疫情防控压力，用专业技能为企业恢复正常运营增加信心。

在医院发展过程中，贵院还探索了哪些重大的创新管理模式？

蔡秀军教授

管理理念：服务好员工，使其更好地服务患者

服务员工与服务患者相辅相成。执行“以病人为中心，以员工为主体”的管理理念后，医院已连续5年获得“中国最佳雇主”的称号。

管理技术：互联网结合物联网，精准落实精细化

自主研发移动智慧型门诊就诊体系，实施精确到分的预约方法。目前已有65%的患者以这种方法进行预约，看病时间由原先的4~5 h，减少为现在的1.7 h，极大缓解了医院拥堵的状况，也节约了患者的时间，患者的满意度达到95%以上。建立“邵医健康云平台”，以此为抓手，促进国家分级诊疗政策的落实，共享联盟单位的诊疗信息，方便进行线上会诊与教学，也方便患者预约。同时，发明“外科医生智能更衣系统”，精准利用资源，落实精细化管理。 

医疗模式：“medical mall”就医，方便诊疗

国内首创就医模式：在医院对面的商贸大厦里，建立“medical mall”。几个楼层之间设立特别门诊与体检中心，包括中医、西医、儿科、牙科等，使不愿到医院就医的老百姓，在商场购物时完成疾病诊治。

医保政策：考虑医院、个人与医保，实现三赢

随着医保体量的逐步加大，国家的压力与日俱增。医院分别针对外科手术患者与日间化疗患者，向医保局提出一些建议。建议患者半个月以内为手术做的门诊检查，其费用可以打包至病房报销，且报销比例与住院比例相同。建议日间化疗患者的门诊化疗报销比例与病房一致，缓解床位紧张的问题。国家医保局与浙江省医保局认可与支持以上建议。因此，充分利用有限的医疗资源，既保障患者治疗安全，同时也减轻国家医保负担。 

您是如何带领医院的管理团队，打造建设医院创新文化？

蔡秀军教授

首先要做好定位。年轻的医院，相较其他医院缺乏历史积淀。但年轻有年轻的好处，有激情，有创新。因此，要结合自身情况，把创新作为医院的重要发展方式。

借助考核指挥棒，增加创新元素。医院鼓励发明专利的转化，要将发明专利“从抽屉里拿出来”，并将其作为考核指标。目前，我们有20多项临床应用发明。 

利用学科优势，实现想法转化。鼓励员工在平时工作之余，依托浙江大学的多学科优势，与浙江大学的相关学科进行交流，确认产品或想法的可行性，做出实际成果。

了解技术，才能更好地运用技术。面对互联网、5G、区块链等新技术，医院邀请技术发明者或专家为员工进行详细讲解。在应用层面做好功课，帮助员工更好地应用与挖掘新技术，促进互联网医疗的发展。

在后疫情时代，很多医院面临运营压力和转型发展的挑战，如何从管理创新的角度来实现突围？

蔡秀军教授

实际上疫情既是“危”也是“机”，要去思考，发现新机遇，实现转“危”为“机”。面对医疗刚需，要提高效率，提高技术水平。

医院的规模不应该越做越大，有些地方政府投巨资建立新的传染病病房，可能造成每年1500万的巨额亏损。因此，邵逸夫医院在建设新大楼时科学配置，使普通病房每个楼层间加一扇门，就达到传染病病房的要求，这样在不需要增加很多设计上的变动就能做到平战结合。

疫情之后，公众愈加重视预防的理念。医务工作者要做好健康宣教，普及健康知识。同时，医院管理者要思考后半年医院运营效率的提高，实现精细化管理与开源节流。